Robertson-Interview "Ich bewahre mir meinen Optimismus"
BBDO Worldwide gilt als zweitgrößte Agentur der Welt. Kaum ein Werber hat daher einen besseren Überblick als Andrew Robertson. Der BBDO-CEO sprach im Exklusiv-Interview über Rezession, Agenturziele und natürlich BBDO Deutschland.
Autorin: Christine Mattauch
Quelle: absatzwirtschaft, 12-2008
CM: Herr Robertson, wie ist Ihre Stimmung?
ANDREW ROBERTSON: Ich bin ein unverbesserlicher Optimist.
CM: Trotz Finanzkrise, trotz Rezession?
ROBERTSON: Nun, ich bin schon besorgt über die Auswirkungen, die das allgemeine Klima auf eine Reihe unserer Kunden hat. Einige stehen unter enormem Druck und werden hart getroffen von den sich verschlechternden Märkten. Aber das gilt nicht für alle. Andere werden die Situation nutzen, um ihre Marktanteile zu vergrößern.
CM: Sie meinen, durch antizyklisches Verhalten?
ROBERTSON: Ja. Die Statistik zeigt, dass Unternehmen, die während des Abschwungs in ihre Marken investieren, gute Chancen auf einen überproportionalen Zuwachs von Marktanteilen haben. Insofern bewahre ich mir meinen Optimismus.
CM: Wie hart wird die Krise BBDO treffen?
ROBERTSON: Was ich in Bezug auf unsere Kunden gesagt habe, gilt auch für uns: Die Krise ist eine Chance, das Geschäft auszuweiten. Indem wir unsere Beziehungen mit bestehenden Kunden vertiefen und neue gewinnen. Das ist nicht einfach! Es ist eine der Phasen, in denen schwache Agenturen aufgeben. BBDO ist stark.
CM: Amerika ist von der Rezession am stärksten betroffen. Wird BBDO versuchen, sein Geschäft in Ländern auszuweiten, die nicht so stark von dem Wirtschaftseinbruch tangiert sind?
ROBERTSON: Gibt's da überhaupt welche? Nein, wir haben eine andere Philosophie. Uns geht es um Marktanteile. Wir versuchen, Marktanteile von konkurrierenden Agenturen zu gewinnen, unabhängig davon, in welchem Land sie sitzen. E s gibt keine Priorität nach Nationen. Jeder einzelne Staat ist wichtig.
CM: Die Welt ändert sich, aber BBDO macht einfach weiter wie bisher?
ROBERTSON: Nein, so stimmt das natürlich nicht. Auch bei uns ändern sich Dinge. Wenn es gut läuft und die Zeiten einfach sind, geht man die Dinge ein wenig gelassener an, das ist ganz normal. Wenn die Zeiten schlechter werden, so wie jetzt, muss man noch mehr Nutzen für die Kunden finden. Um es mit Karl-Heinz Rummenigge zu sagen: Man muss sich mehr anstrengen, um zu gewinnen! Um Erfolg zu haben, braucht man Talent, aber noch wichtiger ist die Mühe, die man in ein Projekt steckt.
CM: Wie sehen angesichts der Rezession die Wachstumsziele von BBDO für 2009 aus?
ROBERTSON: Jede einzelne Tochter-Agentur in jedem einzelnen Land versucht, Umsatz und Gewinn zu steigern. Inwieweit das gelingt, hängt vom Marktanteil ab, und der wiederum wird wesentlich dadurch bestimmt, wie viele Wettbewerbe wir gewinnen. Das Ziel ist, durch gute Arbeit zu wachsen.
CM: Gibt es keine prozentualen Vorgaben?
ROBERTSON: 15 Prozent sind besser als zehn Prozent, zehn Prozent sind besser als fünf Prozent. Es gibt keine "Magic Number". Jede einzelne Agentur hat ein individuelles Wachstumsziel. Das ist auch richtig so, denn für die einen wären sechs Prozent leicht zu erreichen und für die anderen schwer, je nach Marktumfeld. Es ist ja nicht wie bei einer Prüfung, bei der man eine bestimmte Zahl von Punkten erreichen muss, um zu bestehen. Es ist ein Wettrennen: Wer läuft am besten?
CM: Woher wissen Sie, wie BBDO im Vergleich zur Konkurrenz läuft?
ROBERTSON: Durch den "Gunn Report" zum Beispiel, bei dem die kreativsten Agenturen gekürt werden. Da müssen wir vorne liegen. Und wir wollen den "Big Won" gewinnen, bei dem sämtliche Kommunikationsaktivitäten beurteilt werden. Um das zu schaffen, brauchen wir Punkte, Gunn Points und Big Won Points, von den vielen, vielen BBDO-Agenturen weltweit. Und wo immer sie stehen, sie sollen besser sein als im Jahr davor. Für einige Agenturen bedeutet das von null auf eins, für andere von 15 auf 20. Ein weiterer Erfolgsindikator ist der Anteil der neu gewonnenen Budgets. Nicht ihr Wert! Der ist natürlich auch wichtig, aber ob eine Agentur stark und gesund ist, sieht man daran, wie viel der Gesamtaufträge neu sind.
CM: Verraten Sie uns den Prozentsatz von BBDO?
ROBERTSON: Nein, aber ich sagen Ihnen Folgendes: Normal in der Branche sind 20, vielleicht 25 Prozent. Unsere Benchmark sind 50 Prozent. Und jeder sollte versuchen, 70 bis 75 Prozent zu schaffen. Glücklich sind wir erst, wenn wir mehr als 80 erreichen. Wir haben Tochter-Agenturen, denen gelingt das.
CM: Was waren die wichtigsten Pitches, die BBDO in der letzten Zeit gewonnen hat?
ROBERTSON: Wir hatten eine sehr gute Mischung von internationalen und nationalen Gewinnen. Wir bekamen zum Beispiel den globalen HP-Etat für die Sparte Imaging und Printing, das ist ein großes Budget. Wir haben unsere T ätigkeit für Mercedes ausgedehnt, für das wir jetzt in insgesamt 33 Ländern tätig sind, neuerdings auch in England und Italien. Sehr gute Akquisitionen waren auch Global Hyatt, Monster.com und die Sportschuhfirma New Balance. In Singapur gewannen wir den Telekommunikationskonzern SingTel und in Australien Vodafone. Für Pepsico arbeiten wir jetzt auch in Indien, das war zuvor das einzige Land, in dem wir nicht für den Konzern tätig waren. Und was waren die wichtigsten Pitches, die BBDO nicht gewonnen hat?
ROBERTSON: International fallen mir nur zwei ein, Visa und Tourism Australia.
CM: Wie wichtig ist es für Sie, die Nummer eins zu werden, und wie wollen Sie es erreichen?
ROBERTSON: Für mich ist es wichtiger, dass wir die beste Agentur sind, und nicht, dass wir die größte sind. Deshalb beschäftigen wir uns an erster Stelle mit der Qualität unserer Arbeit. Auf diese Weise sind wir gewachsen und haben an Größe gewonnen, waren die viertgrößte, dann die drittgrößte, dann die zweitgrößte Agentur. Ich will nicht ausschließen, dass wir irgendwann die größte sind. Aber die Tatsache, dass man am größten ist, bedeutet nicht automatisch, dass man am besten ist. Man kann ja auch durch Zukäufe wachsen. Das ist aber nicht unbedingt nachhaltig.
CM: BBDO hat rund zehn Jahre auf Zukäufe verzichtet. In diesem Sommer allerdings haben Sie Barefoot in Cincinnati übernommen. Markiert das den Auftakt für eine Akquisitionsrunde?
ROBERTSON: Nein, sicher nicht. Wir sind da sehr konservativ. Wir generieren lieber selbst das Geschäft, als dass wir es zukaufen. Wir gewinnen auch lieber Kunden, als dass wir sie übernehmen. Das ist nicht unbedingt branchenüblich. Viele Agenturen kaufen zu, wenn es bei ihnen nicht gut läuft. Das erlauben wir unseren Töchtern nicht. Wenn BBDO akquiriert, dann aus einer Position der Stärke.
CM: In einer Rezession könnte allerdings der eine oder andere Konkurrent preiswert zu haben sein ...
ROBERTSON: Ich bin ein Freund von strategischen Akquisitionen. Strategisch heißt, dass man Talente zukauft, die man sonst nicht bekommen könnte, um den Kunden den besten Mehrwert zu bieten. Mit Barefoot haben wir vier Jahre verhandelt, wir kennen die Agentur sehr gut. Sie hat, ebenso wie wir, für Procter & Gamble gearbeitet. Daher wissen wir, dass dort ausgezeichnete Leute am Werk sind.
CM: Stichwort Mehrwert: Inhabergeführte Agenturen sind oft sehr erfolgreich in puncto Kreativität und Zusammenhalt. Je stärker sie in ein Netzwerk integriert werden, desto mehr scheinen sie diesen Geist zu verlieren. Sehen Sie diesen Konflikt auch, und ist er lösbar?
ROBERTSON: Auf beide Fragen ein klares Ja. Der Managementexperte Jim Collins hat in seinem Buch "Good to Great" beschrieben, wie eine durchschnittliche Firma zu einer großartigen Firma wird. Was er fordert, ist, die Tyrannei der Gegensätze zu besiegen. Sie müssen eine "Und"- und keine "Oder"-Kultur etablieren. Im Klartext: Die Stärke von BBDO wird nicht etwa durch die Stärke der einzelnen Agenturen untermininiert, sondern sie hat genau dort ihren Ursprung. Man kann und muss ein Umfeld herstellen, das die wagemutigsten, unternehmerischsten Persönlichkeiten anzieht. Sie müssen es lieben, in dem Netzwerk zu arbeiten.
CM: In Deutschland gelten einzelne BBDO-Agenturen allerdings als derartig autonom, dass Branchenexperten von Fürstentümern sprechen ...
ROBERTSON: Ich habe das auch gehört. Gesehen habe ich etwas anderes, nämlich eine ziemlich gute Kooperation bei einer Reihe von Kunden. Aber kein Zweifel, das kann noch besser werden, und viele der Maßnahmen, die in den vergangenen Monaten ergriffen wurden, werden dazu beitragen. Ich war vor einigen Wochen in Deutschland, wir hatten ein großes Meeting mit über 100 Kollegen und sprachen darüber, was sich ändern muss, um besser im Team zusammenzuarbeiten. Ich habe dabei den klaren Eindruck gewonnen, dass die meisten dies auch wirklich möchten.
CM: Seit 1999 gab es an der Spitze von BBDO Deutschland nicht weniger als sieben Führungswechsel. Vielen gilt die Gruppe als unregierbar.
ROBERTSON: Keiner hat bei uns die Aufgabe zu regieren. Mein Managementverständnis hat nichts mit Kontrollieren oder Herrschen zu tun. Ich sehe die Rolle des Managements darin, zu führen, Akzente zu setzen, Ziele und Prinzipien zu formulieren, gute Leute zu werben und zu halten. Es geht bei BBDO Deutschland eher darum, das Potenzial zu entfalten.
CM: Sind Sie mit den Reformplänen von Anton Hildmann zufrieden? Er will erreichen, dass sich die einzelnen BBDO-Agenturen verstärkt zusammen um Etats bewerben.
ROBERTSON: Selbstverständlich bin ich zufrieden. Sehen S ie, viele Leute sehen in Anton den Mann, der nach zehn Jahren zu BBDO zurückgekehrt ist. Ich sehe ihn als den Mann, der von DDB zu BBDO gekommen ist. Natürlich kenne ich ihn aus seinen Jahren bei BBDO und schätze ihn als Führungskraft und als Menschen. Aber das Entscheidende für mich sind nicht seine damaligen Erfolge bei BBDO, sondern seine Arbeit mit Tonio Kröger. Wie er es geschafft hat, das Potenzial von DDB zu entfalten und den Turnaround zu steuern, ist eine der interessantesten Geschichten der letzten Jahre. Also bat ich ihn, sich BBDO anzusehen und zu tun, was notwendig ist. Und das tut er jetzt.
CM: Kommunikationsexperten finden es zunehmend schwierig, eine Marke zu positionieren. Zuweilen scheint es fast unmöglich, nachhaltig zu den Verbrauchern durchzudringen. Wie muss erfolgreiches Markenmanagement heute und morgen konzipiert sein?
ROBERTSON: Im digitalen Zeitalter wird es wirklich immer schwerer, eine Marke so zu definieren, dass sie dem Verbraucher etwas bedeutet. Die Möglichkeiten, sich Informationen zu beschaffen, haben exponenziell zugenommen. D er Verbraucher drückt einen Knopf und hat die Wahl zwischen hunderten oder tausenden von Informationskanälen. Die Frage, vor der wir heute stehen, ist, wie wir uns die Aufmerksamkeit des Verbrauchers verdienen können. Das ist eine fundamentale Veränderung.
CM: Welches ist Ihre Lieblingskampagne?
ROBERTSON: Die Frage kann ich unmöglich beantworten. D as ist so, als wenn Sie mich fragen, welches meiner Kinder mein Lieblingskind ist. Paul McCartney hat mal gesagt: Den größten Kick erlebe ich, wenn ich durch die Straßen gehe und höre, dass ein Passant ein Lied pfeift, das ich komponiert habe. Wenn ich zufällig irgendwo höre, dass sich Leute über eine Werbung aus dem Haus BBDO unterhalten, geht es mir ähnlich. "
BBDO Worldwide
BBDO Worldwide gehört zur Werbeholding Omnicom und sitzt in New York. Mit 287 Büros in 79 Ländern und über 17 000 Mitarbeitern gilt die Firma als zweitgrößte Werbeagentur der Welt hinter Dentsu in Japan. Andrew Robertson ist seit 1995 bei BBDO. Zunächst arbeitete er in Großbritannien, 2001 übernahm er die Verantwortung für das Nordamerika-Geschäft. Seit 2004 steht er an der Spitze von BBDO Worldwide.
